How to Start a Startup第十一讲「公司文化和团队 (下)」

章宇辰
Big


斯坦福创业公开课How to Start a Startup第11讲今天推出,由YC成功孵化的初创公司Pinterest 创始人和CEO  Ben Silbermann ,Stripe的2位创始人Patrick and John Collison联合分享,继续聚焦公司文化与团队, 年轻的创始人很赞的实战经验分享。


本次分享继续以问答的方式进行,由YC掌门人Sam Altman带领提问,分享亮点如下:


Sam-问题1:  你们觉得公司成长,从几个人到100多人的过程中,在公司文化方面,哪些至关重要?


答:

Ben – 我觉得有4个关键点-1)我们新招的员工的价值观是什么;2)我们每天做什么,为什么做? 3)我们交流些什么,传递什么样的信息;4)我们怎样庆祝每一步的成长。


John - 我觉得对于Stripe的成长,至关重要的一点是在成长过程中公司内部如何保持透明度。我们从2个人的团队发展到今天的170多人,如何让每一个成员很清楚地知道和认同公司的使命和发展现状,如何有效协作,具体到如何利用邮件进行公司内部沟通,都很重要。


Patrick - 其实公司文化起到的一个核心作用是同化和凝聚员工,减少了创始人和管理团队必须参与的决定,也就相当于放大了核心领导团队的影响力,因此强大的公司文化的重要性不言而喻。我们特别谨慎地招聘公司最早的10个员工,就是因为他们对公司文化的形成至关重要。


Pinterest Founder & CEO Ben Silbermann

Sam-问题2:大家都提到公司最早的10个员工至关重要,那么你们怎样招聘第一批员工呢?如何挑选?


答:

Ben-我在不懂的时候,先去看书,看了很多关于公司文化的书。人们常常将公司文化比作基石,我觉得其实更像种花儿,你撒什么样的种子,就会长什么样的植物,还要及时拔杂草。我们首先招与创始团队相似的能干的员工,做事很拼,诚实真诚,不自负,有创造力。好奇心旺盛非常重要,我们的第一批员工都是有特别之处的,有自己创造新游戏规则的,有喜欢恶作剧的,共同点是都很喜欢我们在做的事情并且善于协作;也很谦卑,希望一起做一件很牛逼的事情,这些你很容易看出来。那个时候我们挤在很小的办公室,也没有薪水,可大家愿意加入,就说明真的是喜欢一起做这件事的。


John & Patrick -招第一批员工的确很难,因为大家都没听说过我们是谁,为什么做这件看上去很奇怪的事情。 很多时候第一批员工的朋友们甚至大力劝他们不要加入而毁掉自己的生活;我们的第一批员工中就发生过这样的事情,还好现在他和劝他的朋友都在Stripe工作。我们开始创业的时候还在读书,人脉很有限,只能是在朋友圈中找,靠朋友介绍。我们的设计师那时在读高中,CTO在读大学,都很年轻,优势是有很多潜能。很重要的一点是我们的第一批员工都是很真诚的,能做事的,追求细节完美的,不能容忍软件中的小错误和缺陷,这个非常重要。


Ben-我那时候为了招人什么都试过,去Craiglist上发广告, 去技术讲座,去咖啡馆找人,也想办法在办公室附近举行烧烤活动,希望吸引员工的朋友们过来。


John & Patrick-要做好准备,随时推销你的初创公司,因为你不知道什么时候会碰到合适的人。要能随时呈现你的项目的未来前景,你的产品多么另人激动,要想办法不断传递好消息;如果做的事情太窄,找人就很困难,你很难展现一个激动人心的未来去吸引他们,这个也很重要。


Sam-问题3:  你们创业的时候都很年轻,没有经验和阅历,那么你们怎样去判断一个人是否适合你们的团队呢?有哪些经验或教训?


答:

Ben-是很难,尤其是你招聘的具体职位的相关技能是你不熟悉的。比如一个技术背景的创始人要招做营运管理或者市场营销的大拿。我的做法是先去拜访这些方向的有经验的专家学习,了解如何判断什么样的人才是高手,有哪些特点。其实招聘的时间成本很高,要有备而来。在Pinterest, 我们也为招聘新人开发了面试问题系列,如何提问很重要。我们要找享受挑战和解决问题的人。Google的招聘面试是一个好例子,他们会问非常难回答的问题,因为他们要找的就是享受解决难题的人。苹果当年招人开发iPhone时,甚至告诉应聘者他们将要开发一个伟大的产品,但是有可能3年见不到自己的家人。


John & Patrick-我们觉得最有效的方法就是一起工作,近距离看看要招的人是否足够优秀和合适。对第一批员工,我们会要求他们飞过来,一起工作一个周末甚至一个星期,这样最有效;因为人们可能会装,尽量呈现最好的一面,但不太可能装一整个星期,你能更清楚地了解,他/她否符合你的公司文化和技能要求;


Ben-还有一个有效的办法是朋友推荐,但是必须尽量采用量化的标准。例如在某个领域,这个人是属于顶尖的1%,5%还是10%?在他/她的朋友圈或者同事圈,又如何?他是周围的工程师里最棒的吗?这些量化的标准至关重要,否则会流于表面的客气和友好。


John & Patrick Collison-赞同,朋友推荐是很好的渠道,但是要有足够的提问时间,不能随便问问,而是至少要电话询问和了解被推荐者的为人处事,他/她的长处和短处,至少需要50分钟吧。


Stripe cofounder,Patrick Collison

Sam-问题4 :下一个问题,一旦你招到第一批员工,你怎样让他们很快适应公司的文化并且开始高效工作? 与招聘相比,让员工快乐高效地工作更难把,你们怎么做?


答:

Ben-我觉得这个要看公司的阶段,在很早期,人很少的时候,比较容易,大家在一起生活,一起工作和打拼。新人来了就说,这是要做的事情,为什么,干活吧。彼此很了解,工作进展也很透明。但一旦团队很大,比如超过50人,甚至100人,就需要有一个很好的流程来管理。在Pinterest,我们对员工有一个跟踪反馈调查,加入公司的第一周感受如何,第一个月工作进展如何,第二个月进展如何,是否需要帮助和提升等等,只有持续的反馈,我们才能确保员工得到充分的了解和支持,在良好的状态。同时需要不断宣传公司的前景,我们为什么做这件事情,未来的目标是什么;愿景很重要,需要每个员工的认同,才有激励作用;同时要给部门主管反馈,如果招聘的新员工没有得到激励,表现欠佳,这个部门也不能继续招聘新员工,需要反思。


John & Patrick Collison- 赞同,及时和持续的反馈很重要。这个听起来很容易,其实不容易做到,需要形成公司流程,确保反馈畅通有效,有益于员工的快速成长。


Stripe cofounder, John Collinson

Sam-问题5 :  那么在你的公司从几个人发展到几百人时,你们招人和培养员工的策略有变化吗?


答:

Ben-有变化。当公司开始快速成长时,招聘和管理的复杂程度急剧上升,有时候很难应对,我们尝试尽量让组织架构扁平化,减少不必要的部门界限;Pinterest的第15位员工是一位富有经验的专业招聘师,在苹果工作过,我觉得她的加入非常有价值。


Patrick & John-是的,公司快速成长时,有很多管理上的挑战。我们必须快速应对,学习如何管理和带领不断壮大的团队,同时要尽量优化组织结构,让公司的结构类似于由众多初创团队组成,避免无价值的纯粹管理职能的人员和部门。 很关键的一点还有快速培养更多的团队领袖,提升管理和领导力,这些能力往往不是与生俱来的,需要有学习的过程。与此同时,我们还是继续强调公司内部透明化,管理的透明化,开发各种管理流程,来增强透明度,尽管这样做也会有时间成本,偶尔也会引起很多不适应,但事实证明,在Stripe这样做是很有效的。


Ben-我们会尽量创造机会,让对管理和带领团队有兴趣的员工去尝试,有些人很喜欢,有些人完全不喜欢,但是直到你让他们去尝试,他们才认同和了解。也许他只想做一个很牛的工程师,这样也很好。


Sam-问题6:很多时候,你们的初创公司的产品可能没有像iPhone当初那样激动人心,那你们怎样去说服别人牺牲眼前利益,来加入你的初创公司呢?


答:

Patrick & John-人们加入初创公司大都是为了一个梦想或美好的未来,他们看重的是未来的无限可能性,因此愿意牺牲一些现在的利益和享乐。这里的不确定性其实是最吸引人的地方,我们认为。加入初创公司的人大多是对新的东西很好奇,热爱改变世界和未来,他们充满激情,只要你能打动他们。


Ben-我赞同,不确定性才是最吸引人的。我们想要的是真正有梦想有激情的人,我们要的不是希望自己的简历很漂亮的人,他们也很容易被看出来。


Sam-结束: 非常感谢你们今天过来给大家分享!


本文由合伙君转载自“跟随千读,与硅谷同步”。

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